NOMBRE DE LA MATERIA: HABILIDADES DIRECTIVAS 2
INTEGRANTES DEL EQUIPO:
•JUAN CARLOS DÍAZ PÉREZ
•ZURI DEL CARMEN HERNÁNDEZ RUIZ
•JUAN CARLOS RAMÍREZ OLAN
•GLORIA MÁRQUEZ GARCÍA
Toda empresa, grupo u organización que se considera exitoso(a), hoy en día tienden a generar esquemas de poder compartido donde todo el personal (presidente, directivos, obreros, etc.) es responsable del destino de su empresa. Sin embargo, solamente aquellas corporaciones que tengan un adecuado grado de madurez que les permita ejercer su autoridad, poder y decisión, podrán transferir a su grupo de trabajo estos atributos y/o cualidades.
Aquí es donde entra el denominado “facultamiento” o “Empowerment”, el cual se puede definir como el conjunto de acciones para conferir poder al personal. De acuerdo a diversas fuentes, el facultamiento consiste en transferiré al trabajador y/o subordinado el sentimiento de que es dueño de su propio trabajo, en donde él se sienta motivado por la posibilidad que se le ha dado de exponer sus ideas, inquietudes, y sobre todo, que se le tome en cuenta en la toma de decisiones. En otras palabras, de sentirse como un elemento esencial del sistema y no solamente como un elemento del proceso.
De acuerdo con Mendoza Alfaro (1996) conforme el facultamiento se vaya tornando prioritario en la empresa, éste ira proveyendo los elementos de desarrollo humano necesarios para fortalecer los procesos que permitirán que las empresas entren en la competitividad de mercado, que en estos días, está muy reñida.
§ FACULTAMIENTO
Las organizaciones exitosas tienden hoy en día a generar esquemas de poder compartido en donde el personal es corresponsable del destino de su empresa. Sin embargo solo las organizaciones que tengan un grado de madurez que les permita ejercer autoridad, poder y decisión, podrán conferir a su personal estos atributos.
Así, el Facultamiento es el conjunto de acciones para conferir poder al personal. Aunque en algunos escenarios se le ha traducido al español como “delegación”, dicho termino resulta desafortunado, ya que carece del impacto que significa no solo conferir poder al subordinado, sino fortalecerlo y desarrollarlo durante el proceso. Para efectos de este trabajo nos referiremos al termino facultamiento como sinónimo de Empowerment.
Pero, ¿qué es exactamente “Facultamiento”? Empowerment o facultamiento significa “energización”, que es el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo (Byham y Cox, 1992). El facultamiento es una herramienta de la Calidad Total que provee los elementos de desarrollo humano para fortalecer los procesos que llevan a las empresas a la competitividad.
§ ¿CÓMO SE IMPLANTA UN PROCESO DE FACULTAMIENTO?
Ciertamente es un trabajo mucho más delicado y difícil de lo que pudiera aparentar. Demanda un cambio radical de cultura organizacional: el poder y la transferencia de recursos de un nivel organizacional a otro. En consecuencia, es necesario diseñar una estrategia propia, detallada y de acuerdo a las necesidades y cultura de su organización. Holpp (1995,1996) ofrece algunas sugerencias para diseñar una estrategia de facultamiento:
o Corroborar que hay un plan de negocios de largo plazo que apoya la estrategia de facultamiento.
o Definir el facultamiento operacionalmente.
o Definir una estrategia por unidad, departamento y equipo.
o Planear la transferencia de tareas y responsabilidades, involucrando a todos (gerencia, supervisores y equipos).
o Ofrecer Capacitación continua.
o Establecer un sistema de medición para evaluar y retroalimentar.
Un cambio drástico en la cultura de la organización necesita ser apoyado a través de cambios y ajustes en los procesos, políticas y prácticas, así como con los recursos y tecnología necesarios, para que el facultamiento rinda los frutos esperados. Y muy importante: esto lleva tiempo y requiere de una dosis grande de paciencia.
§ ERRORES O BARRERAS MÁS COMUNES EN LA IMPLANTACIÓN DEL FACULTAMIENTO
o Introducir cambios severos en la estructura organizacional durante la implantación del facultamiento.
o El miedo a perder el status; miedo al cambio.
o Falta de compromiso de la gerencia o del equipo.
o Simplificación excesiva del proceso de facultamiento.
o No cambiar los procesos, políticas, y prácticas de la organización para implantar el facultamiento.
o Falta de indicadores para evaluar el progreso.
o Que los involucrados (gerentes, supervisores, equipos) no participen directamente en el diseño de la planeación del facultamiento.
o Introducir el facultamiento sin tener un proceso de mejora continua.
o No capacitarse.
§ CAPACITACIÓN Y FACULTAMIENTO
Al igual que en el Benchmarking, muchos de los errores y barreras por los que el facultamiento no rinde los mejores resultados son por la ignorancia respecto a su práctica y por la falta de preparación para llevarlo a cabo. Y nuevamente la Capacitación tiene vínculos estrechos con el facultamiento, tanto en (a) la preparación respecto a los cambios que se introducirán y (b) Capacitación para el desarrollo de habilidades y desarrollo de las personas.
La Capacitación es uno de los procesos de apoyo más relevantes para la implantación correcta de una herramienta con el facultamiento, pues por sí mismo es muy difícil que se logre un cambio cultural tan impactante para la organización. En consecuencia, es imperativo contar con un plan integral de Capacitación. Este Plan Integral debe de ir de la mano del Plan Estratégico de Implantación antes mencionado, pues a medida que la gente esté preparada ira asumiendo nuevas responsabilidades y así sucesivamente.
Por lo tanto la Capacitación debe incluir el desarrollo de habilidades y conocimientos técnicos que den soporte a la nueva responsabilidad. Por otra parte, no se debe descuidar la preparación en el desarrollo de nuevas habilidades interpersonales y solución de problemas, que faciliten el desarrollo de los empleados, con nuevas actitudes para enfrentar riesgos y proponer innovaciones.
Un ejemplo de Plan de Capacitación y Plan Estratégico de Implantación nos lo ofrece Holpp (1994), a partir de un “diagrama de fronteras” (figura 1), en donde primero se determinan las tareas, procesos y responsabilidades que los equipos irán asumiendo progresivamente por “aproximaciones sucesivas”.
